De pensioenleeftijd stijgt. De vraag wie dat volhoudt, blijft onbeantwoord.

Een schoonmaker van 61, een IT-architect van 61 en een leerkracht van 61 hebben op papier dezelfde pensioenleeftijd. In de praktijk hebben ze bijna niets gemeenschappelijk. De een heeft een rug die het werk al jaren niet meer zonder klachten aankan, de ander kan tot zijn zeventigste met plezier blijven programmeren. Toch praten we in Nederland over duurzame inzetbaarheid alsof het één probleem is met één oplossing. De nieuwe Monitor Duurzame Inzetbaarheid van TNO (TNO, 2026) laat zien hoe groot de verschillen tussen sectoren werkelijk zijn, en hoe weinig organisaties daar nu al op sturen.

De aanleiding voor extra aandacht is actueel. Het kabinet en de sociale partners hebben in het akkoord Gezond naar het pensioen afgesproken om de Regeling Vervroegd Uittreden vanaf 2026 gerichter in te zetten voor mensen met zwaar werk die niet gezond kunnen doorwerken tot de AOW-leeftijd. Tegelijk loopt het Meerjarig Investeringsprogramma Duurzame Inzetbaarheid door, met geld voor bewustwording en kennisontwikkeling (Rijksoverheid, 2026). De beleidsintentie is duidelijk: eerder ingrijpen, niet pas als mensen al zijn uitgevallen. De vraag is of organisaties daar organisatorisch op zijn ingericht.

Wat de cijfers laten zien

De TNO-monitor brengt in kaart hoe tevreden werknemers zijn met hun werk en arbeidsomstandigheden, tot welke leeftijd ze willen en denken te kunnen doorwerken, en hoe inzetbaar ze zich op dit moment voelen. De verschillen tussen bedrijfstakken zijn aanzienlijk: in sectoren met veel fysiek zwaar werk ligt de gewenste en haalbare doorwerkleeftijd structureel lager dan in sectoren met overwegend kenniswerk (TNO, 2026). Diezelfde verschillen zijn terug te zien in de feitelijke pensioenleeftijd per bedrijfstak, die de afgelopen jaren is gestegen maar tussen sectoren fors uiteenloopt (CBS, 2026).

Dat zijn geen verrassende uitkomsten op zichzelf. Iedereen weet dat zwaar fysiek werk slijt. Interessanter is wat er in de sectoren gebeurt die zich daar bewust van zijn. Een eerdere TNO-inventarisatie onder vijf sectoren laat zien dat het urgentiebesef rond duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers wisselt: in sommige takken ligt de focus nog vooral op acute uitval, terwijl structurele preventie op de langere termijn onderbelicht blijft (TNO, 2026). Precies dat verschil tussen reageren en voorsorteren bepaalt hoeveel een organisatie profiteert van de ervaring van oudere medewerkers, in plaats van die ervaring te verliezen aan vroegtijdige uitval.

De denkfout die duurzame inzetbaarheid klein houdt

In veel organisaties wordt duurzame inzetbaarheid gezien als een vitaliteitsthema: een opleidingsbudget, een sportabonnement, misschien een vitaliteitscoach. Dat is niet verkeerd, maar het is onvolledig. Duurzame inzetbaarheid is in de kern een vraag over werkbelasting, en werkbelasting verschilt per functie, per team en per levensfase. Een generiek vitaliteitsaanbod helpt een 35-jarige projectleider met een drukke periode. Het helpt een 58-jarige logistiek medewerker met jarenlange fysieke slijtage veel minder.

Het gevolg van die generieke aanpak is dat organisaties investeren zonder goed te weten waarin. Budget gaat naar brede interventies, terwijl de werkelijke risico's geconcentreerd zitten bij specifieke groepen: medewerkers in zwaar werk die naar verwachting niet gezond de AOW-leeftijd bereiken, of medewerkers in een fase van hun loopbaan waarin motivatie en belastbaarheid uit elkaar beginnen te lopen. Zonder die groepen scherp in beeld te hebben, blijft duurzame inzetbaarheid een goedbedoeld beleidsthema zonder meetbaar effect.

Van beleidsintentie naar organisatiepraktijk

De overheid heeft met de RVU-regeling en het investeringsprogramma de intentie vastgelegd dat eerder ingrijpen beter is dan laat herstellen. Voor organisaties betekent dat een verschuiving van denken in uittreedregelingen naar denken in loopbaanfasen. Wie precies weet in welke functies, afdelingen en leeftijdsgroepen de belastbaarheid onder druk staat, kan die regelingen gericht inzetten in plaats van ze als generieke vangnet te gebruiken wanneer het al te laat is.

Dat vraagt om drie dingen die in de praktijk nog te vaak los van elkaar staan. Ten eerste inzicht in de feitelijke belasting per functiegroep, niet alleen op basis van verzuimcijfers maar ook op basis van wat medewerkers zelf aangeven over hun belastbaarheid en herstel. Ten tweede een koppeling tussen dat inzicht en concrete loopbaanstappen: omscholing, functieaanpassing, urenverschuiving, voordat uitval dwingt tot een abrupte oplossing. Ten derde een realistisch gesprek over wat haalbaar is per sector en per functie, in plaats van één landelijke norm die voor iedereen even goed of slecht past.

Organisaties die dit al doen, zien duurzame inzetbaarheid niet als een kostenpost die moet worden beperkt, maar als een vorm van risicomanagement die zich uitbetaalt in minder verzuim, minder vroegtijdige uitstroom van ervaren medewerkers en een realistischer personeelsplanning op de langere termijn.

Wat dit betekent voor de komende jaren

De komende jaren zal het aantal organisaties met een vergrijzend personeelsbestand alleen maar toenemen. Dat is geen conjunctureel verschijnsel maar een demografische zekerheid, en het betekent dat de vraag hoe lang medewerkers gezond kunnen doorwerken niet langer een thema is voor over een paar jaar, maar voor nu. Organisaties die wachten tot de eerste signalen van structurele uitval zich aandienen, zijn dan al te laat: loopbaanaanpassingen, omscholing en herverdeling van taken hebben tijd nodig om effect te hebben, zeker bij medewerkers die al jaren in hetzelfde fysiek of mentaal zware werk zitten.

Dat vraagt om een andere rol voor leidinggevenden dan de huidige praktijk vaak laat zien. Een leidinggevende die alleen reageert op verzuimmeldingen, mist het moment waarop ingrijpen nog relatief eenvoudig en goedkoop is. Een leidinggevende die structureel zicht heeft op belastbaarheid binnen het team, kan tijdig het gesprek voeren over aanpassing van taken of een andere rol, lang voordat uitval dreigt. Die verschuiving van reactief naar voorspellend handelen is precies waar de beleidsintentie van het kabinet om staat te vallen: niet de regeling zelf, maar de organisatorische capaciteit om die regeling op het juiste moment voor de juiste mensen in te zetten.

De winst van differentiëren

Nederland vergrijst, de beroepsbevolking groeit nauwelijks en de pensioenleeftijd stijgt verder. Die drie feiten samen maken duurzame inzetbaarheid onvermijdelijk tot een strategisch vraagstuk, niet tot een secundaire arbeidsvoorwaarde. Maar de oplossing ligt niet in meer van hetzelfde vitaliteitsbeleid voor iedereen. Ze ligt in het onderkennen dat een schoonmaker van 61 en een IT-architect van 61 een fundamenteel ander vraagstuk hebben, en dat alleen organisaties die dat verschil kennen, er ook naar kunnen handelen voordat het te laat is.

Bronnen

TNO (2026). Monitor Duurzame Inzetbaarheid in Nederland. https://expertisecentrumzwaarwerk.tno.nl/wp-content/uploads/sites/17/2026/07/TNO-2026-Monitor-Duurzame-Inzetbaarheid-in-Nederland-in-2025.pdf

TNO (2026). Inventarisatie Duurzame Inzetbaarheid. https://expertisecentrumzwaarwerk.tno.nl/wp-content/uploads/sites/17/2026/07/TNO-2026-Inventarisatie-Duurzame-Inzetbaarheid.pdf

Rijksoverheid (2026). Artikel 1 Arbeidsmarkt, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, begroting 2026. https://www.rijksfinancien.nl/memorie-van-toelichting/2026/OWB/XV/onderdeel/9635522

CBS (2026). Pensioenleeftijd werknemers, 2001-2024. https://www.cbs.nl/nl-nl/visualisaties/dashboard-arbeidsmarkt/werkenden/pensioenleeftijd